认领、授予和授权：怎样从“能领导”变成“是领导”

这是我们“领导者”系列的最后一讲，我们将探讨一个许多人困惑的问题：我学了这么多领导力技能，我心中也有一个远大的图景，可是人家没让我当领导，我怎么办呢？

这种困惑，想必许多人都有。有些人因为有钱当老板而获得权力，有些人因为裙带关系获得权力，这些都不是你可以指望的。你可能认为只能依靠自己的能力。不过，在此之前，先听我讲一个故事。

大约是 1990 年的某一天，施乐公司的两个人出差。一个是高管韦兰·希克斯（Wayland Hicks），一个是给他当特别助理的年轻工程师厄苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）。两人都坐在经济舱，在交谈中提及公司另一位高管时，伯恩斯突然说道：那个人的工作我闭着眼睛都能干，可我挣的钱只有他的四分之一 —— 你干脆把他的职位给我好了。

希克斯说，不行。

并非能力不足。他说：你有知识有本事，可是你还没有「可信度（credibility）」—— 人们得愿意跟着你走，你必须“创造追随”（create followship），才能真正胜任 [1]。

当然，伯恩斯后来做到了。她在 2009 年成为施乐的 CEO，是《财富》五百强历史上第一位黑人女性 CEO。我们后面再讲她的故事。

请你仔细品味希克斯的这番话：有能力并不意味着理所当然地就能成为领导者。

可能你也曾经像伯恩斯那样，以为只要好好干活，做出成绩，被上面看见，就会获得提拔……或者至少应该获得提拔。你可能将权力想象成一种奖品，但这种想法是错误的。

许多人，甚至许多公司，都认为应该让业绩最好的人担任领导。然而，这可能并非一个好主意。2019 年，来自明尼苏达大学、麻省理工学院和耶鲁大学的三位经济学家发表了一项关于晋升的实证研究 [2]。他们分析了美国 131 家公司 38843 名销售员的数据，发现公司确实更倾向于将销售冠军提拔为经理 —— 但是，这些销售员晋升后给团队带来的增值，与其晋升前的销售业绩，呈负相关。

简而言之，销售冠军的团队领导能力往往不如普通销售人员。最好的个人贡献者不一定是最好的领导者，因为个人卓越的执行能力与带领团队协作达成目标的能力，是两种截然不同的才能。

要想配得上权力，你需要的不是一般能力，而是领导力。但就算有领导力也不一定能获得权力。在本讲中，我们将揭示一种获得权力的“心法”，它包含一个三部曲循环：「认领」、「授予」和「授权」。

领导身份建构：从认领到授权 #

「领导力（leadership）」，是发现共同目标、作出判断、协调多人行动并对结果负责的能力。「权力（power）」，则是对资源、岗位和判断权的不对称控制。即便你认为自己具备领导力，追随者也未必会认可；即便追随者相信你，组织也未必愿意对你投资。那么，领导力怎么才能变成权力呢？

我们要说的这个心法出自密歇根大学的两位组织行为学者，斯科特·德鲁（D. Scott DeRue）和苏珊·阿什福德（Susan J. Ashford）。他们在 2010 年提出一个「领导身份建构（leadership identity construction）」模型 [3]。

我们在此基础上略作扩充，便形成了一套无资金、无背景者逆袭获得权力的攻略。

整个思路很简单：你要先用领导力赢得地位，再靠地位获得权力。

德鲁和阿什福德深入探讨了一个问题：如果领导并非空降任命，而是从一群人中选拔，那么这种选拔机制究竟如何运作？他们将身份建构、领导涌现和社会互动等研究整合进同一框架，并沿着个人、关系和集体三个层次提出了 11 条可检验的命题。最终，他们得出结论：领导身份是由你与人群在互动中共同建构的——

首先，你需要通过言语和行动去「认领」（claiming）领导者身份；随后，当他人接受你的带领，并以追随者的姿态回应时，即完成「授予」（granting），你的领导身份方能真正确立。

实验证明，这一机制确实存在：同样一次领导认领，若有同伴接受（授予），旁观者会更倾向于将认领者视为领导者；反之，若遭到拒绝，领导身份便难以确立 [3]。

这个次序，必然是先认领，后授予。双方互相确认后，你便已是事实上的领导者。但若要名正言顺地调动资源、行使权限，你还需要组织将这一地位正式化，升级为「共有知识」。因此，我们再加入一步，即「授权」（authorization）。

简单说，要获得正式权力，你需要前后收集三张签名——

第一张是「认领」，由你自己签署，旨在向众人表明你具备领导力：当面对危机、晦暗不明的局面或棘手问题，众人束手无策之际，你挺身而出，声明“这个问题我来负责，后果我来承担。”

第二张是「授予」，由同事签署，代表你凭借领导力赢得了地位：“我们愿意听从你的判断，让你代表我们。”

第三张是「授权」，由组织签署，标志着你因地位而获得权力：组织赋予你相应的职位、资源和权限。

可能许多人认为第三张签名最有权威，毕竟职位和权限都由组织给予。但组织的授权，往往只是将前两张签名正式化；真正的领导关系，早在任命之前便已形成。

2023 年 11 月，OpenAI 董事会解雇了 CEO 山姆·奥特曼（Sam Altman）—— 这一决定合法合规，执行得干净利落。结果公司大约 770 名员工里有超过 700 人联名要求奥特曼回来。于是几天之后奥特曼回归，董事会反倒几乎全体改组 [4]。何谓权威？这，才是真正的权威。

当然，一般不会有这么大的戏剧性。获得权力往往是个渐进的过程。职位并非毕业证书，它更像银行授信额度：先给你一小圈额度，看你是否能将其转化为集体成果；若成功，便会再增加一圈额度。每增加一圈，责任范围扩大，挑战随之升级，利益相关方增多，旧有的追随者可能难以跟上，于是便需要再进行一轮签名。

从组织的角度说，这三张签名每一张都在消除一种风险。第一张签名证明你具备承担风险的能力——即你敢于承担下行风险；第二张签名证明你不依赖强制手段也能协调众人行动——你的影响力是真实的；第三张签名则代表组织愿意对你下注：赋予你更多资源和判断权，相信你能放大集体成果。

认领：承担责任与识别机遇 #

我们先来谈「认领」。这一步既最简单，也最困难。简单之处在于它无需任何人的批准，只要权力真空出现，你便可主动填补；困难之处在于你所承担之事，往往缺乏授权、资源，甚至没有免责条款。

当初刘邦在沛县起事，论办事的本领和资历，萧何、曹参都是县政府的老吏，业务熟、人头也熟。若要论资排辈选出一位领头者，无论如何也轮不到刘邦这位小小的亭长。问题在于萧何、曹参等皆为文吏，“自爱，恐事不就，后秦种族其家，尽让刘季”[5]——他们过于爱惜羽毛，担心事败后遭灭族，于是纷纷将领导之位让给了刘邦。而刘邦，则敢于承担。

你所认领的，首先是责任与后果，而非仅仅是任务。当然，公司事务通常没有性命之虞。一般需要有人认领的，都是诸如系统崩溃、客户关系恶化，或是部门间产生冲突等疑难问题。若你能妥善解决，声望将大大提升。

此外，请注意，切勿不分青红皂白地揽下所有工作。

一项 2017 年的研究指出 [6]，存在一类被称为「低晋升性任务（low-promotability tasks）」的工作，即便你投入再多，也难以换来晋升机会。例如组织聚餐、撰写会议纪要、为新人答疑解惑、填写各类表格等。这些事务价值有限且耗费时间，即使做得再好，人们也只会觉得一切正常，无法凸显你的能力。研究发现，女性被要求承担此类任务的次数更多，她们也更倾向于接受……然而，最终所获得的，往往只有感谢而已。

值得认领的事务必须能够影响公司的关键结果，最好是跨部门协作、无人能独自解决，且需要判断与取舍而非单纯堆砌工作量，并最终能产出可量化的成果。

直白地说，不要做组织的“免费保姆”，而应成为关键问题的“主人翁”。

普通专家仅能解决单个任务；事实上的领导者则能解决任务与任务之间的冲突；而正式领导者则需为这些冲突承担最终后果。你所认领的问题所处的层级，将决定你签名的价值。

授予：赢得追随与贡献方案 #

现在你已经成功认领了任务，那么如何才能赢得同事的「授予」呢？

我们前面提到，获得社会地位有两种主要方式：其一是通过支配，令人心生畏惧——即通过威慑与惩罚换取服从；其二是通过声望，令人产生需求——即凭借自身能力与贡献赢得自愿的追随。这两种方式都能帮助你争取到「授予」。没错，威慑至今依然有效。2022 年的一项研究追踪了 548 名 MBA 学生的 104 个项目组，在短短四个星期内，两种途径都能使人达到较高地位——然而，只有声望路线所换来的敬意和追随，才是成员自愿给予的 [7]。

如果条件允许，你应优先选择声望型地位。支配路线并非不能助你上位，但它首先证明的是他人不敢反对你；而声望则证明他人愿意听从你的判断，并让你代表他们——这，才是我们真正渴望获得的第二张签名。在此，我们还有一项窍门，不妨参考一项 2026 年发表的新研究。

一家大型金融机构突发奇想，推行了一次体制改革，大幅度取消了管理岗位，让各个团队实行自我管理，提倡人人平等。这为研究者提供了一个观察人类行为的绝佳机会。他们紧密追踪了其中 585 名员工长达六个月，观察谁的发言分量越来越重，地位越来越高 [8]。

他们的结论是：若想提升地位，你的发言必须是「促进性建言」（promotive voice），即在遇到问题时主动提供解决方案：“我们应该这样、这样、这样去做。”提出解决方案者，其地位会随之上升；地位的上升又会促使他更敢于提出方案，形成一个正向反馈循环。

相比之下，如果你提出的是「抑制性建言」（prohibitive voice），亦即仅仅指出问题、揭示风险，则无法产生同样良好的效果。

我们一直说坏消息很重要，组织需要吹哨人。然而，如果你期望获得声望，你需要让人们在想到你时联想到的是解决之道，而非仅仅是问题本身。

授权：信任与现代组织 #

很好，现在你已为组织解决了问题，也赢得了声望，那么组织何时才能正式「授权」给你呢？

在前现代组织中，凭借能力赢得授权往往会遭遇一个悖论：你越是能干，掌权者就越需要你——但同时，也越是忌惮你。

例如当年的曾国藩，正值太平天国战争危急时刻，他主动认领难题，湘军由他训练，军饷由他筹集，战事亦由他指挥。朝廷虽允许他行事，却始终不愿赋予他地方实权。曾国藩在调拨钱粮、人员时，都需看各省督抚的脸色，这便是所谓的“客寄虚悬”之境。1857 年父亲去世后，他上疏陈述此困境，请求赋予督抚权限，咸丰皇帝不仅没有应允，反而准许他开缺守制。直至 1860 年，江南大营彻底崩溃，朝廷别无选择，才任命他为两江总督兼钦差大臣 [9]。

为何授权如此不痛快呢？恐怕正是因为曾国藩过于能干。在皇权时代，“上下一日百战”，赋予曾国藩的权力越大，皇帝便越感到自身安全受到威胁；他越是不可替代，便越像一个潜在的威胁。

这便是前现代组织的显著特点。湘军将领与士兵之间的关系带有强烈的私人色彩，某种程度上，这等于是曾国藩的“私家队伍”。朝廷对曾国藩的授权，不仅增强了他的办事能力，更等同于供养了一个能够脱离官僚体系、自行运转的个人权力中心。

而现代组织，则将权力内置于角色之中。你可以使用预算、调动人员、接触客户和数据，但这些资产均归属于公司；你的决策必须留下记录，你的权限受到流程和审计的约束，董事会随时可以撤回权限或替换你。最重要的是，你的下属也都是“角色化的人”，而非“依附于你的人”。他们可以给予你声望，但他们并不依附于你个人。

这反而让组织更敢用你。如果对你的授权能够让组织变得更有能力，那么这便是一个正和交易。

我们再回顾文章开头提到的施乐 CEO 伯恩斯的职业履历。这是一系列职位化的授权，且是逐层授信的过程。

伯恩斯因在一次员工大会上的大胆发言而进入希克斯的视野。不到一年后，希克斯便邀请她担任自己的特别助理；两人从那场争论开始的交锋与辅导，此后延续了多年。这个位置使她得以旁听高层决策，观察一家大型公司如何运作。这是第一圈授信：未赋予兵权，先给予宏观视野。

后来，CEO 保罗·阿莱尔（Paul Allaire）将伯恩斯调至自己身边，让她参与公司重组，随后将一块无人问津的业务——传真机部门——交给了她。当时，这项业务每年亏损 3000 万美元，CEO 的要求仅有一句话：“看你能不能把它做到盈亏平衡，不行就关掉。”[1]

伯恩斯欣然接受了——这才是她第一次真正意义上的“认领地盘”。

结果她做得很好。她将销售、制造、供应链等部门的上百名员工凝聚在一起，在十二个月内实现了盈亏平衡，再过六个月，便实现了 500 万美元的盈利。那上百名员工，便成了伯恩斯的第一批追随者——这正是当年希克斯在经济舱中指出她所欠缺的特质。

带过队伍、拥有了核心人马后，局面立即被打开。紧接着，她被赋予了更大的业务范围，包括制造、供应链、全球客户等……伯恩斯于 2007 年担任总裁，并于 2009 年成为 CEO。

权力与人际关系：不可或缺的软实力 #

那么，现代组织的授权，能否完全超越人际关系呢？答案是：不能。即便是伯恩斯也不例外。伯恩斯背后有希克斯和阿莱尔的支持，正如曾国藩最终等来的任命，也离不开肃顺在御前的鼎力相助。权力总是授予给一个具体的人，而对具体个体的信任，也总是……具体的。要想获得权力，你必须下方有追随者，上方有担保人——即在你不在场的高层会议上，能以自身信用为你担保之人。

在《精英日课》专栏中，我们曾探讨过杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）的著作《权力七规则》[10]。你会明白，现实中权力始终是人际间的博弈，它必然与关系密不可分。

只不过在现代组织中，人际关系最多只能决定谁暂时坐上那个位置；而在前现代组织中，关系却能将那个位置彻底转化为私人领地。

循环的终点，亦是起点 #

「认领」→「授予」→「授权」，这个循环会让你联想起我们前面“赚钱”板块的最后一讲——「托付」：那是一个成为高薪人才的循环模式：处理小不确定性 → 赢得小信任 → 获得小杠杆 → 处理更大不确定性 → 赢得更大信任 → 获得更大杠杆……

其本质是相同的。高薪与高位，本质上都是信用的杠杆：你必须先通过行动证明自己值得托付，他人才愿意追随，组织才敢将更大的不确定性，连同更多的资金、人力和权力，一并交给你。切勿直接追逐杠杆——你所应主动扩大的，是自己“值得被托付”的半径……正所谓“不患无位，患所以立。”

如果你不仅成功进入了信任杠杆循环，并且获得了第三张签名，拥有了名正言顺的权力，我向你表示由衷的祝贺。然而，我要提醒你的是，此刻你已成为了他人的“组织”。

在你的团队中，此刻正有人签署他的第一张签名——认领了无人问津的问题，为你解决了不确定性，并获得了同事的认可。他所等待的第三张签名，将由你来签署。

你如何签署，将决定你的组织能否培养出下一个你。

有偈为证：

一诺先担险， 人从德自成。 朱符非上赐， 待汝署新名。

注释

[1] Kunhardt Film Foundation. “Ursula Burns Interview.” MAKERS: Women Who Make America, September 30, 2011, pp. 23–28；Burns, Ursula M. Where You Are Is Not Who You Are: A Memoir. New York: Amistad, 2021, chap. 7；Xerox Corporation. “Anne Mulcahy to Retire as Xerox CEO; Ursula Burns Named Successor.” May 21, 2009.

[2] Benson, Alan, Danielle Li, and Kelly Shue. “Promotions and the Peter Principle.” The Quarterly Journal of Economics 134, no. 4 (2019): 2085–2134. https://doi.org/10.1093/qje/qjz022.

[3] DeRue, D. Scott, and Susan J. Ashford. “Who Will Lead and Who Will Follow? A Social Process of Leadership Identity Construction in Organizations.” Academy of Management Review 35, no. 4 (2010): 627–647. https://doi.org/10.5465/amr.35.4.zok627；Marchiondo, Lisa A., Christopher G. Myers, and Shirli Kopelman. “The Relational Nature of Leadership Identity Construction: How and When It Influences Perceived Leadership and Decision-Making.” The Leadership Quarterly 26, no. 5 (2015): 892–908. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.06.006.

[4] OpenAI. “OpenAI Announces Leadership Transition.” November 17, 2023；The Washington Post. “Nearly All OpenAI Employees Threaten to Quit, Follow Sam Altman to Microsoft.” November 20, 2023；Axios. “Sam Altman to Return as OpenAI CEO.” November 22, 2023.

[5] 司马迁：《史记·高祖本纪》：“萧、曹等皆文吏，自爱，恐事不就，后秦种族其家，尽让刘季。”

[6] Babcock, Linda, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund, and Laurie Weingart. “Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability.” American Economic Review 107, no. 3 (2017): 714–747. https://doi.org/10.1257/aer.20141734.

[7] McClanahan, Kaylene J., Jon K. Maner, and Joey T. Cheng. “Two Ways to Stay at the Top: Prestige and Dominance Are Both Viable Strategies for Gaining and Maintaining Social Rank Over Time.” Personality and Social Psychology Bulletin 48, no. 10 (2022): 1516–1528. https://doi.org/10.1177/01461672211042319.

[8] Harju, Lotta K., and Maria Tims. “Stand Out, Speak Out: Change-Related Reciprocal Relations between Self-Perceived Status and Voice in Leaderless Teams.” Journal of Occupational and Organizational Psychology (2026). https://doi.org/10.1111/joop.70116.

[9] 朱东安：《曾国藩传》，成都：四川人民出版社，1985 年。

[10] 《精英日课》第五季，《权力七规则》0：你躲不开政治和权力；Pfeffer, Jeffrey. 7 Rules of Power: Surprising—but True—Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career. Matt Holt Books, 2022.