人身依附和角色责任：从前现代到现代管理

设想你是一位收入不高但精通某项技术的年轻人。一位不太熟识的大哥给你介绍了一桩私活。你将任务完成得漂漂亮亮，对方公司支付了20万。

那么请问：这20万，你跟大哥怎么分？

直觉是，既然任务是你完成的，你应该拿大头，分给大哥一笔像样的介绍费即可。然而，网上普遍的答案是，你应该将这20万全部收下，当面交给大哥，由他来分配。即便他留下18万，只给你2万，你也要欣然接受。

这便是所谓的“懂事”。只有如此，你才能获得下一次合作机会，并且随着合作时间增长，分给你的比例自然也会随之提高。

诚然，也许这项任务并非技术独占，真正稀缺的是那个机会——例如，任务可能来自一家国企，而那位大哥恰是董事长的小舅子。但你仍然会质疑：为何不是大家先商量好分成比例，非得事后让你把这20万双手奉上，表现一下“懂事”呢？

这不只是利益输送，更是一次明确的表态，一份效忠的投名状：我承认你处于上游，我不会绕过你，不会自作主张，我是你的人。

当权力、责任与利益归属于某个具体的个人时，该个人便会要求绝对的忠诚与可控性。

这就是为何在家族企业中，掌管财务的往往是老板一位能力平平的亲戚；这也是为何，即便进入21世纪，郭德纲依然能对徒弟施以“逐出师门”的传统手段。

所有这些现象，都可以用一个词来概括：「前现代」。

前现代管理的灵魂在于「人身依附」，而现代管理则强调「角色责任」。本文将探讨前现代管理的运行逻辑，并分析其局限性。

前现代管理的运行逻辑：恩、威、亲、表 #

前现代管理的运行方式，可精炼地概括为四个字：恩、威、亲、表。

「恩」，即通过个人恩惠来制造依附关系。你并非与一家公司签订平等互惠的合同，而是“蒙受老板赏识”。老板一句“我对你不薄吧？”，便暗示你有所亏欠。

「威」，则是利用恐惧迫使服从。若只有恩而无威，则容易被视为软弱，任人欺凌。马基雅维利的名言“「被畏惧比被爱戴更安全」[1]”正是此理。

「亲」，意为重用亲信。尽管“任人唯亲”是众所周知的贬义词，但在前现代组织中，用人最看重的恰是可靠性。试想，一朝天子一朝臣，若不任人唯亲，难道要任人唯疏吗？皇帝拥有官僚集团，却常更信赖内廷、近侍乃至宦官；文官虽有正式品级与职掌，但座师、门生、同年等关系往往比单纯的上下级更能决定信任与照应；武将即便在正规编制之外，也普遍经营亲兵、家丁等私人武装。唯有“自己人”方能可靠，方能用得得心应手。

「表」，指表忠心。前现代管理尤为偏好公开表态，甚至要求直接的“表演”：列队鼓掌、高喊口号、撰写心得、层层传达统一思想。忠诚不仅需体现在行动上，更要落实在语言与表情中。

总而言之，前现代管理的各项规矩都扎根于具体的人际关系。你的境遇取决于你与老板的私人联系——他是否赏识你，是否担忧你背叛，是否视你为自己人，以及你表忠心的程度。这正是「人身依附」的本质。

试问，这样一个组织，又怎能容纳高级人才，成就高级事业呢？

在恩威并重、重用亲信、并强调态度的管理模式下，组织所获得的，必然是忠诚凌驾于能力之上，恐惧压制真实声音，亲信取代专业素养，以及表态胜过实际结果。

相较之下，现代管理旨在实现一群互不熟悉、也无须彼此喜好的人之间的可靠协作。因此，它必须将组织从“一串私人关系”转型为“一组可替换的角色接口”。它通过职位界定权限，以流程传递信息，用指标反馈结果，并借由审计追究责任。人可以流动，而角色职责仍在；情感可能变化，而接口连接不变；老板无须认识每一个人，组织依然能高效运转。

简言之，前现代管理是人对人负责，而现代管理则是人对角色负责。

前现代管理的合理性与天花板 #

那么，这种看似“落后”的前现代管理，其存在的合理性究竟何在呢？

首先必须指出，前现代管理并非中国独有的产物。例如，时至今日，当你申请美国大学的教职岗位或研究生项目时，依然会用到「推荐信」——这一形式早在古罗马时代便已是传统。古罗马政治家、演说家兼哲学家西塞罗（Marcus Tullius Cicero）的书信集中，便收录了大量格式化的推荐信，其措辞大抵是：“我将此人视为家中一员、至亲之人向你推荐；务请你妥善照拂他，使其确信，我这封推荐信对他确有裨益。”[2] 尽管罗马人是古代世界中最崇尚法律的民族，但罗马社会运作的底层逻辑同样根植于恩主（patron）与门客（client）关系。

当今的美国社会同样注重人情：不仅有推荐信，求职时有“熟人内推（referral）”，商业往来中也高度重视熟人和校友圈。

个人关系构成了社会信任最基础的层面，且人格化的信任成本远低于制度化的信任。

现代企业制度的建立，需要健全的合同体系、会计审计、绩效评价及申诉机制，更离不开可执行的商业法律和值得信赖的职业经理人市场……然而，如果你仅是带领几十名工人在乡里承接土方工程，这些复杂的制度真的必要吗？你所求的，无非是服从与可靠而已。

前现代管理所依托的人际关系网是现成的。没有人是凭空而来的，你总拥有亲戚、同乡和故旧。你无法完全脱离这张关系网，因此也不会轻易背叛其中与你关系密切之人。利用关系进行管理，无疑是极其便捷的。

社会学大师马克斯·韦伯（Max Weber）早已指出，传统社会的权威体系属于「家产制（patrimonialism）」：整个组织被视为统治者家庭的放大版，官员效忠的对象是统治者本人，而非某个抽象的职位 [3]。

前现代社会的分配逻辑亦有所不同。如果一位老板获得订单并非凭借公开竞争中的最高效率与最优质量，而是由于他与某个上位者关系更近，那么他习得的并非“能力创造收益”，而是“关系决定收益”。当一项任务的能力贡献明明只值2万，却因关系获得了20万，你又凭什么指望他分给你10万呢？

如果你正在享受经济租，似乎也不妨顺便享受些许情绪价值。前现代管理能带来即时的掌控感：你一言既出，全场照办，群聊中齐刷刷回应“收到”，会场上一致鼓掌……这种快感，是现代制度难以给予的。

有的人是迫于无奈推行前现代管理，有的人则乐于享受，另一些人则对其有所需求。现代管理旨在使权力透明化。一旦权责明确，许多原本依靠模糊授权、口头传话、揣摩上意形成的非正式权力，便会受到制度的约束与折价。混乱并非总是管理失败的表征，有时它本身就是一种利益结构：越是界限不清，某些个体就越有操作空间。

说白了，正如“打虎亲兄弟，上阵父子兵”所言。我带上几位兄弟开办公司，眼前尽是忠诚于我之人，大家一起痛快赚钱，又有何不可呢？

从短期来看，前现代管理确实具备快速、节约且见效的优势。然而，它仅能解决小规模、低复杂度、短周期的问题。一旦组织需跨地区、跨专业、跨层级运作，一旦需要陌生人之间稳定协作、坏消息及时上报、权责顺畅交接，前现代管理便会立即触及其天花板。

邓巴数：前现代管理的规模上限与信任危机 #

前现代管理的上限，正是我们此前提及的「邓巴数（Dunbar’s number）」。

牛津大学的进化心理学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）发现，人脑能够稳定维持的熟人关系上限约为150人。这是大脑新皮层（neocortex）的生理硬约束 [4]。你最多只能信任如此数量的人。而你能够庇护、震慑、赏罚兼顾的私人关系，数量只会更少。

若你的关系半径仅限于此，那么你所构建的组织又怎能处理多复杂的事项呢？

再者，若一个公司的某个部门尽是其领导的亲戚，如同曾国藩湘军般“兵为将有，兵随将转”[5]，内部固然实现了互信，但公司其他成员又会作何感想？如果一条业务线只唯一个领导马首是瞻，团队只认个人而不认公司，公司又怎敢将重要业务托付于他？

这便是所谓的「不可规模化（not scalable）」。

如果你在邓巴数限制下，仍试图强行规模化，则必然会被下属蒙蔽。

组织中的中层管理者在此过程中会扮演关键角色。中层是信息的枢纽与关口：上层不了解基层真实情况，下属摸不透上层真实意图，中层便有了寻租和生存空间。他们会将信息加工成对自己最有利的版本：对上层报喜不报忧，对下属营造领导的神秘感，对平级封锁资源，对异见者施以扣帽子的手段，对失败则寻找替罪羊。

那么，严加管教是否可行？谁敢欺骗我，我就责罚谁！然而，你又怎能确定自己是否已被蒙骗？你的严厉管控只会制造恐惧。管理学大师戴明（W. Edwards Deming）曾言：“驱逐恐惧（drive out fear）是激发员工潜力的前提”[6]。一个被恐惧笼罩的组织或许会异常安静，但安静绝不等于秩序。很多时候，这种安静不过是集体失明罢了。

前现代管理一旦试图做大，便会陷入一个悖论：它竭力寻求忠诚，最终奖励的，却是那些最擅长表演忠诚的人。专注于实际工作的人常被视为“白专”，敢于反映真实情况者则被贴上麻烦制造者或叛逆的标签，唯有精于表演忠诚的人才能获得晋升。与其说老板是因愚蠢而导致失败，不如说是被中层管理者惯坏的。

你自以为掌控着整个组织，殊不知，你所掌控的仅仅是组织的表面姿态。

现代管理：一场从人身依附到角色责任的飞跃 #

现代管理首先是一项核心的规模化技术。

要突破邓巴数的限制，我们必须从个体间的私人信任，转向群体对共同叙事的信任，并共同凝视一个「第三物」。对于组织而言，这个叙事和「第三物」便是制度。

1993年诺贝尔经济学奖得主、美国制度经济学家道格拉斯·诺斯（Douglass North）之所以获奖，正是因为他将“制度变迁”引入了对经济增长的解释体系：一个社会能否实现长期发展，不仅取决于技术和资本，更在于其是否拥有一套能够降低交易成本、稳定预期并执行承诺的制度体系。

诺斯在其诺奖演讲中指出：复杂分工若要扩展，社会就必须从人格化交换（personal exchange）走向匿名的、非人格化交换（anonymous, impersonal exchange）[7]。前现代的信任是建立在具体个人之上的；而现代制度的精妙之处，在于它能使信任脱离具体个人，融入角色、合同、审计、司法、岗位责任和可执行流程之中。

这正是从「人身依附」向「角色责任」的根本性转变。

事实上，权责清晰并非束缚，反而是解放。你拥有有限的权力，因此也只需承担有限的责任。当你明确自己能决定什么、对什么负责时，才能真正放开手脚，大胆施展。

家族企业的困境：信任缺失与制度滞后 #

一篇2018年发表的论文 [8] 对1284家中国私营家族企业进行了研究，结果发现，其中57.09%的企业在中层管理团队中至少有一名家族成员。这些“自己人”多集中在财务、采购等掌管资金的岗位，而在研发岗上则异常稀少。这看似合理：资金由家族成员掌控，业务则可交由外部人员打理。然而，这样的配置效果究竟如何呢？

研究者测算得出：中层家族化程度越高，企业的人均产出越低。具体而言，家族成员在中层参与度每上升一个标准差，企业年均人均产出约减少10200元。更关键的是，如果最高经营者本身亦为家族成员而非外部职业经理人，家族中层对生产率的拖累效应还会进一步放大。

另有研究针对中国私营企业发现，家族经理人通常享有更高薪水、更高级别和更大决策权——然而，在面临奖惩时，他们却不像外部经理人那样受到业绩的强烈约束。外部人员若将事情搞砸，其奖金、职位、权限都可能受损；而家族成员犯错，组织往往更倾向于为其解释、提供托底保障 [9]。

管理的优劣直接体现在经济效益上。

斯坦福大学经济学家尼古拉斯·布卢姆（Nicholas Bloom）和伦敦政治经济学院经济学家约翰·范里南（John Van Reenen）曾发起一项「世界管理调查（World Management Survey）」[10]。他们派遣训练有素的访员，对世界各国成千上万家工厂的管理实践进行逐项评分——包括如何追踪绩效、如何设定目标、问题多久能被发现、晋升是依据业绩还是资历等。结果发现，企业的管理水平得分与生产率、利润之间存在强相关性。

研究还表明，中美两国的管理规律具有一致性：管理得分越高的公司，越有可能进行出口，其出口产品种类更多、目的地更广，出口收入和利润也更高。然而，中美之间的差异在于，在中国样本中，管理水平的差异对企业效率和产品质量的影响更为显著。这直白地说明，中国企业相较于美国企业，更需要提高管理水平。

因此，家族企业很难实现大规模发展。它们极易陷入一个恶性循环：由于不信任制度，便依赖亲人；由于依赖亲人，制度建设便难以成熟；由于制度难以成熟，便更不敢信任外部人员 [11]。

过度信任“自己人”，却面临“自己人”既不一定能干好，也不一定愿意为你干的窘境。在布卢姆和范里南的调查中，实行长子继承制（primogeniture）的家族企业被发现是全世界管理水平最差的一类。普华永道2021年的调查亦显示，中国大陆的家族企业中，仅有19%拥有成形且书面的接班计划 [12]……

正如中山大学管理学院教授李新春所言：「一个企业经营三五年，或可依靠个人、依靠机会；但若要经营三十年、五十年，乃至成就百年老店，则必须依靠制度」[13]。

现代化的本质：从身份到契约 #

现代化的本质，并非高楼林立、车辆如梭，亦非科技独步天下。

19世纪英国法律史学家亨利·梅因（Henry Maine）曾有句名言：「一切进步社会的运动，到目前为止，都是一场“从身份到契约（from status to contract）”的运动」[14]。

身份，在个体诞生之前，便已将其牢牢限定于既定的人身关系网络之中——你是谁家子嗣、出身何种门第、依附于何人，这些先于你而存在，却定义了你。而契约，则是你作为一个独立个体，自愿选择并承担责任的关系。

依附关系带有某种温情。你不仅是被支配者，同时也能获得庇护与确定性，甚至得到一个无须独自担责的位置：你只需“懂事”，便有人为你遮风挡雨。

然而，迈向现代化，意味着你必须放弃这份安稳，去争取那些更艰难却也更珍贵的财富：权利和尊严。

但我们终究必须迈出这一步，事实上，许多人早已完成了这一跨越。当他人问及“你是谁的人”，他们会坚定地回答——

我谁的人也不是。我是干这件事的人。

正所谓：

恩威砌画堂，近侍踞中央。 目力周遭尽，邦图岂可量。 凭文施号令，立制定纲常。 莫问谁家子，吾为任事郎。

注释 #

[1] Machiavelli, Niccolò. The Prince. Translated by W. K. Marriott. London: J. M. Dent and Sons, 1908. Chapter 17. Project Gutenberg. https://www.gutenberg.org/files/1232/1232-h/1232-h.htm. 意大利原文：“è molto più sicuro l’essere temuto che amato”；Marriott 英译：“it is much safer to be feared than loved.”

[2] Cicero. Epistulae ad Familiares. Book 13, letter 71. The Latin Library. https://www.thelatinlibrary.com/cicero/fam13.shtml. 拉丁原文：“quare sic tibi eum commendo, ut unum de meis domesticis et maxime necessariis. Pergratum mihi feceris, si eum ita tractaris, ut intelligat hanc commendationem sibi magno usui atque adiumento fuisse.”

[3] Weber, Max. Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Edited by Guenther Roth and Claus Wittich. Berkeley: University of California Press, 1978.

[4] Dunbar, R. I. M. “Neocortex Size as a Constraint on Group Size in Primates.” Journal of Human Evolution 22, no. 6 (1992): 469–493.

[5] 罗尔纲. 《湘军兵志》

[6] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1986. ——“驱逐恐惧（drive out fear）”是戴明十四条管理原则之一。

[7] North, Douglass C. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge: Cambridge University Press, 1990. See also North, Douglass C. “Economic Performance through Time.” Nobel Prize Lecture, December 9, 1993. NobelPrize.org. https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/1993/north/lecture/; The Nobel Prize. “The Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 1993.” NobelPrize.org. https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/1993/summary/.

[8] Hu, Qiongjing, Yanlong Zhang, and Jingjing Yao. “Family Involvement in Middle Management and Its Impact on the Labor Productivity of Family Firms.” Management and Organization Review 14, no. 2 (2018): 249–274.

[9] Cai, Hongbin, Hongbin Li, Albert Park, and Li-An Zhou. “Family Ties and Organizational Design: Evidence from Chinese Private Firms.” Review of Economics and Statistics 95, no. 3 (2013): 850–867. https://doi.org/10.1162/REST_a_00268.

[10] Bloom, Nicholas, Kalina Manova, John Van Reenen, Stephen Teng Sun, and Zhihong Yu. “Managing Trade: Evidence from China and the US.” NBER Working Paper no. 24718, National Bureau of Economic Research, 2018. https://www.nber.org/papers/w24718. 另见 Bloom, Nicholas, and John Van Reenen. “Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?” Journal of Economic Perspectives 24, no. 1 (2010): 203–224.

[11] Fukuyama, Francis. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. New York: Free Press, 1995.

[12] PwC China. Global Family Business Survey 2021 — China Report. PwC China, February 16, 2021. https://www.pwccn.com/zh/services/entrepreneurial-and-private-business/private-family-business-services/global-family-business-survey-2021.html.

[13] 中山大学管理学院. “【世界经理人】关键时代的家族企业管理——访中国家族企业研究中心主任李新春教授.” 2014 年 11 月 24 日. https://bus.sysu.edu.cn/article/2708.

[14] Maine, Henry Sumner. Ancient Law: Its Connection with the Early History of Society, and Its Relation to Modern Ideas. London: John Murray, 1861. Chapter 5. 原句：“we may say that the movement of the progressive societies has hitherto been a movement from Status to Contract.”