叙事权：怎样对众人施法

OpenAI CEO 山姆·奥特曼（Sam Altman）私下的名声一向毁誉参半。AI 圈内流传着不少关于他爱说谎、出尔反尔的故事。一些工程师甚至因此选择加入Anthropic，而非OpenAI。他甚至一度被董事会以“沟通不够坦诚”为由罢免……

然而，不可否认的是，奥特曼的公共形象却魅力十足。

他的访谈既灵动又坦诚，仿佛他既是AI的代言人，又在传达某种神谕。他在X上随口发布的只言片语，不假任何辞藻，也无复杂逻辑，却能引人深思，充满诗意。

他总能让人不自觉地相信他的事业，并因这份信念而宽恕他的一切缺点。

奥特曼，无疑是一位施法者。

如今，每一家志在长期立足前沿、持续吸引公众关注的科技巨头，都需要这样一位施法者。

这并非传统意义上的“形象代言人”，更非仅仅是“老板IP”的范畴。他们的“魔法”，正是乔布斯式的「现实扭曲力场」（Reality Distortion Field）—— 更准确地说，是「叙事权」（narrative power）。

正如本课程开篇所言，叙事是这个宇宙的第一性原理。本讲，我们将探讨叙事如何实践应用——对于领导者而言，即如何将你的个人判断转化为组织的集体行动。

叙事的力量：超越传统技能 #

或许很多人会认为叙事无非是讲故事、画大饼、做思想工作，是一种“软技能”。若真如此，那便是大大低估了叙事的力量。

公司初创，尚无成型产品，市场亦不明朗，你如何说服投资人慷慨解囊，又如何吸引优秀人才鼎力相助？你构想了一款伟大的产品，它兼具美感、用户友好且定价合理，你坚信它将改变世界。然而，工程师却告诉你，这样的产品根本不可能实现，不仅技术障碍重重，许多关键零部件甚至尚不存在！你又能否让团队坚信他们不仅能打造出这款产品，而且能在短时间内实现？

乔布斯就能做到。[1]

乔布斯施展的“魔法”效果非凡，人们不仅在他讲述的那一刻深信不疑，更能持续地保持这份信念。人们会自发地想尽各种办法实现他的愿景，将“不可能”拆解成一个个可攻克的问题，并一点点补齐缺失的条件……这绝非单纯依靠合同和奖金所能达到的效果。

命令只能驱动一人完成一事，而叙事却能让千人自发补齐那未曾下达的千条指令。

叙事能将你的愿景转化为组织的共同知识，使每个人不仅深信不疑，更知晓他人亦将基于同一个未来愿景而行动。

我们提出三大叙事心法：定题、定义、定我。简而言之，就是你要在这三件事上行使叙事权：

• 哪个问题最重要，
• 这件事是什么意思，
• 我们是谁。

心法一：定题——议程设置 (Agenda Setting) #

第一个心法：定题，即「议程设置」（Agenda Setting）。

设置会议议程，堪称领导者最重要的权力之一。定题并非直接给出答案，你完全可以秉持民主精神，让大家共同讨论出解决方案。然而，只要议程由你设置，你便掌握了答案的上游——你决定了“哪个问题值得全公司投入核心注意力”。

传播学者麦库姆斯（Maxwell McCombs）和肖（Donald Shaw）曾有一个经典发现：媒体固然无法左右你“如何思考”，却能强有力地影响你“思考什么”[2]。

他们通过研究1968年美国总统大选，在北卡罗来纳州教堂山对一批尚未决定投票意向的选民进行了访谈，并同时分析了这些选民接触的报纸、电视和杂志。结果显示：媒体反复强调的竞选议题，正是这些选民认为“本次选举最重要”的议题。

随后，有人通过一组电视新闻实验，对此现象进行了更为严谨的验证。研究者让受试者观看经过剪辑的电视新闻：部分人反复看到国防新闻，部分人反复看到通胀新闻，另有部分人反复看到污染新闻。观看结束后，当受试者判断“国家最重要的问题”时，便更容易将他们刚刚反复接触的议题排在首位[3]。

媒体无需直接告知你“支持何人”，它们只需界定“本次选举应围绕何种问题来评判候选人”，便足以左右选举结果。

须知，人的判断并非从所有事实中平均抽样，而是首先被一个问题所召唤。你问“谁该负责”，大家就去找责任人；你问“用户为什么离开”，大家就去分析体验和价格；你问“我们如何在三年后还活着”，大家才会谈战略。

议题绝非中立。议程设置旨在筛选并凸显某些事实，同时界定何种答案方为“可靠”。一旦众人接受了你所提出的问题，即便他们不认同你的答案，也已然进入你所设定的场域。

如果公司价值观宣称“我们要重视创新”，但每周例会老板只关注销售额与成本，那么你便会明白，他真正追求的并非创新，而是短期业绩。

再如一家企业软件公司，管理层围绕是否降价的问题争论不休。销售部门称竞品正在降价，不跟进便会丢单；产品部门则认为不可降价，否则将缺乏资源持续迭代；售后服务团队指出，许多客户并非单纯嫌价格高昂，而是购买后未能充分利用产品功能……终于，有一天老板总结道：我们争论的焦点错了。客户真正购买的并非一个SaaS账号，而是能够节省两名员工的成本、减少一次错误、缩短三天审批时间等实际价值。

因此，真正的问题并非“价格能否下调”，而是“我们能否将产品转化为客户清晰可见、量化可算的节约”。

此问题一经转换，销售部门便不再仅仅关注最低折扣，而是主动获取客户的流程数据；产品部门不再只规划功能，而是着眼于优化能减少实际工时的环节；客服团队亦不再仅仅关注续约和投诉，而是追踪客户究竟在哪些方面节省了时间。

定题之作用，由此可见一斑。若你尚不明确如何运用，不妨借鉴以下通用句式——

「过去我们一直在争论 A。可世界已经变成了 B。所以真正的问题不再是 A，而是 C。从今往后，每一个方案都得先回答 C。」

心法二：定义——框架塑造 (Framing) #

第二个心法：定义，即「框架塑造」（Framing）。

正如我们《精英日课》专栏曾介绍过斯科特·亚当斯（Scott Adams）的著作《重构你的大脑》（Reframe Your Brain: The User Interface for Happiness and Success）[4]。事实依然是这些事实，但你只要为它们更换一个框架，人们的感受和判断便会截然不同。

同样是面对一次失败，你可以将其框定为“我能力不足”，也可以视为“我收到了一条反馈”；同样是客户流失，你可以将其框定为“客户嫌价格昂贵”，也可以理解为“客户未曾感知到价值节省”。前一种框架往往导向防御、抱怨、降价和追责；后一种框架则能激发实验、改进、指标调整和重新分工。

定题决定了关注焦点，而定义则决定了观照内容及方式。框架并非“换个说法”那么简单，它实质上是更换了一套因果模型。重构无需先行改变事实本身，却能改变事实在你心智中“允许你采取的行动”。

援引美国政治传播学者罗伯特·M·恩特曼（Robert M. Entman）的话[5]，框架将驱动一套特定的“问题定义、因果解释、道德评价与处理建议”。

同样是面对“销售额下滑”，你可以将其框定为“经济周期”，框定为“团队懈怠”，框定为“产品过时”，亦可框定为“我们正在经历主动转型的阵痛”——每一种框定方式都将导向截然不同的行动；框架一旦转变，会议、预算、指标乃至责任人皆随之调整。

叙事大师们往往能信手拈来，找到最佳的框架。

例如，当一屋子GPU堆积而成的AI算力，若你将其称之为“数据中心”，在CFO眼中，这便意味着成本——采购昂贵、折旧迅速、电费高企——理应能省则省。然而，英伟达CEO黄仁勋（Jensen Huang）却将其重新命名为“AI工厂”（AI Factory），于是整张损益表便全然改观：GPU变身为生产设备，数据成为原料，模型即是生产线，而计算出的token，便是产品！

这岂止是“生产资料”？这分明是创收的机器！又怎能轻易削减？

重构并非偷换概念，而是重新设定一个事实的行动含义。这个心法也有个句式——

「这不是 X，而是 Y。所以衡量它，不该看 A，而该看 B；因此，我们要做的第一件事就不是 C，而是 D。」

心法三：定我——身份认同 (Identity Formation) #

第三个心法：定我，即是明确“我们是谁”，也就是我们此前探讨过的「身份认同」。

定题改变你的关注方向，定义重塑你的理解方式，而定我，则直接调整你的目标函数。

所谓目标函数，即是你在一系列选择中默认要最大化的要素：究竟是奖金、职位、安全感、面子，抑或是某种“我们不能这么做”的底线——这些往往由身份认同所决定。多数成年人并非事事计算奖惩利弊，他们大多直接从身份认同出发，努力扮演好自己的社会角色[6]。

一个人一旦接受“我是医生”、“我是工程师”、“我是这家公司的一员”等身份设定，他便不再仅仅依据外部奖惩来衡量得失，而是会将某些行为视为“符合我的身份”，将另一些行为视为“不符我们这类人特质”。

只要你能巧妙地设定他人的身份，便可绕过繁琐的命令，直接为其植入一套自动生成行为的程序。

举一个案例。阿波罗计划之后，人类已有多年未曾真正重返月球。如今，NASA启动了一项重返月球项目，并将其命名为「阿尔忒弥斯计划」（Artemis Program）[7]。在希腊神话中，阿尔忒弥斯是阿波罗的孪生姐妹，这一命名便巧妙地暗示了其接力叙事之意。

阿尔忒弥斯计划并非仅仅是再次发射一次登月飞船，而是一整套宏大的任务体系，旨在“重返月球、实现长期驻留，并以月球为跳板走向火星”。如此浩大的工程，需要火箭、飞船、宇航服、着陆器、国际合作以及无数工程师的细致工作。那么，如何让这一叙事更具宏大感呢？

于是，NASA创造了一个身份概念：“阿尔忒弥斯一代”（Artemis Generation）。阿波罗代表上一代人的辉煌篇章；而阿尔忒弥斯，则是属于这一代人的故事。如此一来，宇航员、工程师、承包商、国际伙伴，乃至学生和普通公众，皆被纳入同一个时代共同体之中。

高水平的身份叙事并非简单地站在台上喊“我宣布你们是英雄！所以你们给我冲！”——它更像是“你们本就是这样的人，我只不过替你们将其言明。”定我的通用句式是——

「我们不是 X，我们是 Y。别人遇到 Z 时会选择 A，但像我们这样的人会选择 B。我们这么做不是因为谁的要求，而是因为我们要共同成为 C；是这个身份要求我们愿意付出 D。」

叙事权的最高境界：超信念 #

通过议程设置、框架塑造和身份认同，只要你的叙事能够深入人心，并形成组织的共同知识，它便能将私人信念转化为协调信号：每个人不仅自己坚信这一方向，更知晓他人亦将基于同一个未来愿景来配置时间、预算和风险。如此，观望者敢于入局，分散的行动也得以同步。

叙事权的最高境界，是促使组织形成一个「超信念」（hyperstition）。

此词最早由英国哲学家尼克·兰德（Nick Land）提出，随后发展为一套将控制论、神秘学与理论小说融汇一体的思想体系[8]。「超信念」字面意为“超级迷信”（hyper superstition），但兰德的本意是“虚构通过文化反馈回路使自身现实化”。他阐释道，「超信念」是一种“能让自己成真的有效文化元素”，其虚构性“如同时间旅行装置般运作”。

简而言之，超信念并非从过去解释现在，而是让一个未来的“幽灵”闯入当下，使众人形成公共预期，进而改变今天的行动——待这些行动累积成果，便会强化那个原本虚构的未来；随后，未来的预期又会进一步强化今天的行动——在这个正反馈循环之下，未来便真的得以实现，仿佛未来从一开始就在召唤着它自身。

乔布斯曾言 Macintosh 电脑的启动时间仍可减少10秒，并宣告“苹果要重新发明手机”；马斯克则宣称“要让人类成为多行星物种”，并指出可重复使用火箭是通往这一未来的必经之路……这些言行，正如陈胜吴广当年“鱼腹丹书、篝火狐鸣”的布局——在当时情境下，均属匪夷所思，本不应有人相信。然而，他们却能让足够多的人先行按照那个未来愿景行动，将信念转化为「自我实现的预言」（self-fulfilling prophecy）[9]。

超信念，正是人类对“天命”的改写。

叙事固然是一种魔法，但任何魔法皆有其黑暗的一面。过于强大的叙事，可能会使人狂热地投入某项事业，以至于全然不顾现实，撞上南墙亦不回头；甚至只允许赞歌，对坏消息充耳不闻，乃至党同伐异。还有的人的确会用叙事给人画大饼，让人只讲奉献不计回报。

没错，人类必须以现实来平衡叙事。是的，我们必须做到既能入戏，又能出戏。

然而我要强调的是，入戏比出戏更为高级，叙事比现实更为高明。

所有动物皆栖居于现实之中，唯有人类能玩转虚拟的游戏。尤瓦尔·赫拉利（Yuval Harari）曾指出，我们智人之所以能攀至食物链顶端，凭借的并非体力，亦非个体智商，而是我们能够共同编织并坚信虚构故事的能力[10]。

其他灵长类动物仅能与自己熟悉且数量有限的个体进行有效合作——例如黑猩猩的熟人圈最多约有五十个，人类的熟人圈最多约150个，即所谓的「邓巴数」（Dunbar’s Number）[11]——然而人类却能突破熟人圈的限制，与大规模陌生人展开协作。

我们赖以维系的，正是叙事这门魔法。

因此，能洞察叙事，亦是一种超能力。那么，当一群人将叙事之权力交付于你时，试想，这该是何等巨大的特权。

他们等同于允许你对他们施展魔法。

注释

[1] Andy Hertzfeld, “Reality Distortion Field,” Folklore.org, February 1981. https://www.folklore.org/Reality_Distortion_Field.html；Andy Hertzfeld, “Saving Lives,” Folklore.org, August 1983. https://www.folklore.org/Saving_Lives.html 另见《精英日课》第六季，C. 意义遵从者、意义寻找者和意义创造者。

[2] McCombs, Maxwell E., and Donald L. Shaw. “The Agenda-Setting Function of Mass Media.” Public Opinion Quarterly 36, no. 2 (1972): 176–187.

[3] Iyengar, Shanto, and Donald R. Kinder. News That Matters: Television and American Opinion. Chicago: University of Chicago Press, 1987.

[4] Adams, Scott. Reframe Your Brain: The User Interface for Happiness and Success. 2023. 另见《精英日课》第六季，《心智重构》1：对大脑编程。

[5] Entman, Robert M. “Framing: Toward Clarification of a Fractured Paradigm.” Journal of Communication 43, no. 4 (1993): 51–58.

[6] Kegan, Robert. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Harvard University Press, 1982；Kegan, Robert. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1994. 另见《精英日课》第六季： 你的五个心智阶段。

[7] NASA. “Moon to Mars: NASA’s Artemis Program.” https://www.nasa.gov/humans-in-space/artemis/ 另见 Space.com, “Who is Artemis? Meet the Greek goddess who inspired NASA’s return to the moon,” 2026.

[8] 关于「超信念（hyperstition）」概念，见 Nick Land 与控制论文化研究组（CCRU）相关文献，如 Land, Nick. Fanged Noumena: Collected Writings 1987–2007. Urbanomic/Sequence Press, 2011；CCRU. Writings 1997–2003. Urbanomic/Time Spiral Press, 2015；以及 Delphi Carstens and Nick Land, “Hyperstition: An Introduction,” 2009。正文中“time-travelling device”一句为 Land 1995 年 Catacomic 相关表述的转引，参见 “Hyperstition,” Wikipedia。

[9] Merton, Robert K. “The Self-Fulfilling Prophecy.” The Antioch Review 8, no. 2 (1948): 193–210.

[10] Harari, Yuval Noah. Sapiens: A Brief History of Humankind. 2011。

[11] Dunbar, R. I. M. “Neocortex Size as a Constraint on Group Size in Primates.” Journal of Human Evolution 22, no. 6 (1992): 469–493. 有实测表明，黑猩猩的邓巴数是 53.5，狨猴约 5、猕猴约 40；人类则是 150。