共同知识：让众人服从的神器

你是否曾有过这样的体验：面对一位明星，你并不真正喜欢他的作品，甚至觉得其水平平平。然而，当听说他来本地开演唱会，你仍会不自觉地关注票价，甚至加入抢票大军；他偶然带货，你也可能顺手下单；若他真站在你面前，你心中还会“咯噔”一下，涌起莫名的敬畏。

你敬畏的究竟是什么？

不是他这个人本身，而是他所汇聚的目光——是“所有人都承认他很重要”这个事实。

这一现象背后的机制，远比单纯的明星效应更为宏大。我们今天要探讨的这个思维工具，正是统治者的“神器”，名为「共同知识（common knowledge）」。

让一个人服从，可以基于恐惧、信任、敬意或爱；让一群人服从，则需要领导力、叙事能力，抑或掌握武装力量。然而，若要让“一整片人”——并非仅仅一群，而是你管辖范围内所有的人——都心甘情愿地服从，依靠的就不是你的个人品质和能力了。

它依赖于另一种力量：他们彼此看见了对方正在服从。

共同知识就像一个互相反射的镜厅。谁能掌握它，谁就握住了让一片人群同步行动的总开关。

什么是共同知识？从“知道”的深浅说起 #

「共同知识」这个概念最早由美国哲学家大卫·刘易斯（David K. Lewis）于 1969 年提出 [1]，他首次意识到人类社会的协调依赖于共同知识。以色列裔美国经济学家罗伯特·奥曼（Robert J. Aumann）则在 1976 年，为其赋予了基于博弈论的更严格的形式化表达 [2]。

这个理论虽然听起来新鲜，但其核心道理却十分简单。概括来说，对一件事的“知道”，可以有三种深浅层次：

第一种是「私人知识（private knowledge）」：我知道，但我不知道你是否知道。

第二种是「共有知识（mutual knowledge）」：我知道，你也知道，甚至可能所有人都知道。然而，没有人把话挑明，谁也不敢打包票对方一定知道。

第三种才称作「共同知识（common knowledge）」：我知道，你知道，而且我知道你知道，你也知道我知道，而且你知道我知道你知道，而且我知道你知道我知道你知道……层层嵌套，直至无穷。

那么，你可能会问，为何需要如此“折腾”共同知识？难道你知我知，还不够吗？答案是：不够。我打个比方：我们各领一支部队，分别从一南一北准备夹击敌军，必须两人同时出手才有胜算。

今晚我派信使给你送去一封信，约定你明天早上出兵。请问你收到信后会立即决定出兵吗？不行。你必须确认我已经知道你收到了信——这样我才一定会在明天早上出兵——只有这个条件满足了，你才敢出兵。

于是你派信使给我回信，说：“我收到了，明天早上一起出兵。”

然而，这封回信也可能在路上被敌人截获。所以我收到你的回信之后，又会想：你知不知道我已经收到你的回信了？如果你不知道，你会不会担心我没收到，于是不敢出兵？

于是我还得再派一个信使告诉你：“我知道你知道了。”

但这个信使也可能被截获。于是你又要担心：我知不知道你知道我知道了？

你看，每多送一封信，只是把确定性往前推进了一层，却永远留下下一层的不确定性。

要想确保协调行动，信息就必须成为我们双方的共同知识，就像面对面直接对话一样。也许我们可以在山顶上同时点燃一堆烽火，我在南边看见了，你在北边也看见了，且我们都清楚对方也看见了，这种嵌套就自然而然地解决了。

……当然，那样做的话，敌人也看见了。因此，将共有知识转化为共同知识常常面临困难。很多时候，我确实无法确定你是否知道。

最经典的共同知识案例，就是《皇帝的新衣》。

每个人私下里都认为皇帝是光着身子的，但万一真是自己能力不行，看错了呢？也许别人就能看见那套衣服？直到一个小孩喊了出来。有了第一个人喊，就有第二个人喊。当身边喊的人多了，你也敢跟着喊了。

小孩把私人知识升级成了共有知识，而跟着喊的人则把共有知识升级成了共同知识。这一切几乎是在一瞬间发生，而众人的协调立即随之改变。

私人知识或许能让你看见真相，但共同知识才能让你敢于行动。

聚焦点、仪式与名人的魅力：共同知识的应用 #

奥曼与托马斯·谢林（Thomas Schelling）因其通过博弈论分析增进了我们对冲突与合作的理解，共同获得了 2005 年诺贝尔经济学奖。他们的这些研究与共同知识息息相关。

其实，我们前面提到的谢林所说的「聚焦点（focal point）」，本身就是一种共同知识。例如，中央车站是所有纽约人都熟知的地标，因此当人们约定见面地点时，你我都能不约而同地猜到那里，它才得以成为聚焦点，发挥协调博弈的作用。

「礼」也是一种共同知识。并非这套流程本身有多么正确，我们之所以遵从它，是因为它足够显眼。

显眼，即是正确；被看见，便开始被服从。

这也是明星之所以令人敬畏的原因。

美国历史学家丹尼尔·布尔斯廷（Daniel J. Boorstin）有句名言：所谓名人，就是“因为知名而知名”的人（“well-known for his well-knownness”）[3]。

你敬畏他，并非因为他个人有多么了不起，而是因为他“红”。

仪式：制造共同知识的秘密武器 #

那么，明星究竟是如何“炼成”的呢？难道是今天出一个好作品，明天出一个好作品，时间长了就自然成了明星吗？不。共同知识并非循序渐进地积累而成，它需要某种突变式的创造。

明星是靠一套套仪式加冕出来的。

红毯，是为了让所有人看见他被看见；热搜，是为了让所有人知道他正在被讨论；粉丝接机，是将私人喜爱转化为公共队列；代言海报，是让他的面孔占领城市的日常视野；颁奖典礼，则是由同行和媒体为其加冕；演唱会，更是让一群人同时确认“原来有这么多人和我一样喜欢他”。

这些仪式并非旨在证明他有多么优秀，而是为了证明他正处于共同注意力的中心。

美籍韩裔政治学家崔硕庸（Michael Suk-Young Chwe）在 2001 年出版了一本小书《理性的仪式》（Rational Ritual）[4]，后来甚至被扎克伯格专门推荐。

崔硕庸提出了一个有些“奇怪”的问题：人类为什么那么热衷于举行圆形的、向心集会的仪式？

无论是古罗马的圆形剧场、麦加的克尔白，还是广场上向心而立的方阵，它们形式各异，但机理却是同一个：一个向内的圈子（inward-facing circle），让每个人都能看见每个人。

你不仅看见了中心进行的仪式，你还看见了所有人都正观看这个仪式，并且看见了他们也看见了你正在观看。

仪式之所以有力，不在于它将意义从中心单独传递给你一人，而在于它让你确信：别人也都收到了同一条意义。仪式的核心作用，就是将某一条意义转化为共同知识。

崔硕庸还有一个更现代的例子：超级碗（Super Bowl）广告为什么那么昂贵？[5]

那是美国最昂贵的广告时段，其地位堪比中国的春节联欢晚会。如今，超级碗普通 30 秒广告费用已达数百万美元，黄金位置的报价更是惊人，这还不包括制作、明星代言和前后营销的巨额费用。然而，你再看那些做广告的商品，大部分都是老百姓耳熟能详的：啤酒、薯片、汽水、汽车、保险、外卖、手机、电影预告、流媒体平台……既然这些商品早已具备足够的知名度，花费这笔巨款的意义何在呢？

其意义就在于这种仪式感。这些广告真正要做的，不是传递信息，而是制造共同知识：让你知道所有人都知道这个品牌仍在场、财力雄厚，并且属于美国人的共同生活。这就像古代贵族参加宫廷典礼一样：你并非为了向皇帝介绍自己姓名，而是为了让所有人看见：我仍然在这个圈子里。

同样道理——

微博热搜榜并非新闻，而是一场仪式。它告诉你的不是“发生了什么”，而是“大家都在看什么”。

蓝 V 认证、粉丝数、销量榜、“已售 10 万件”、双十一实时成交额大屏、演唱会秒空、首映礼红毯——所有这些，都是同一种装置：它们不是耐心说服你“这个东西好”，而是向你广播：“看，大家都认可它。”

仪式瞄准的不是你的判断力，而是你的协调本能。

你再想想从小到大参加过的那种大会。领导讲的都是套话，流程早已排练妥当，谁坐哪里、谁发言、谁领奖，整个内容毫无悬念。公众普遍心知肚明“大事开小会，小事开大会，最重要的事不开会”。那么，为何仍要召开这些大会呢？

因为大会的重点本来就不是信息，而是制造——或者更多的是重申——共同知识：组织仍然有中心，中心仍然能召集人群，所有人都仍然愿意按照同一套秩序坐在这里。

你不是在听领导讲话，你是在看同事听领导讲话；同事也在看你听领导讲话。

规模化统治：共同知识的政治力量 #

如前所述，争取地位有两条途径：一是支配，二是声望。这两种方法虽能使人服从，但其影响范围都十分有限。

而规模化的统治力，则必须依靠共同知识。绝大多数人可能根本不认识你、不了解你，甚至不认为你个人能力有多强，但他们依然选择服从——这正是共同知识所能达到的效果。

首先，既然别人都已服从，我最好也选择服从。但更重要的是，即便我想反抗，只要没有看见别人反抗，我也不应该反抗，因为我单方面的反抗注定是无效的。

当初赵高「指鹿为马」，正是利用了这个原理。那不只是一场忠诚度测验，更是一场制造服从的仪式。

赵高要的是你当众、在所有人面前，把鹿叫成马。这样，每一个大臣都能亲眼看见：其他每一个大臣，也都不敢站出来反对。

这便一举将“我们都不敢逆赵高”这件各自的私房心事，浇筑成了一块无人能撼动的共同知识。

此外，你有没有注意到，明清两朝的皇帝位置都非常稳固。哪怕皇帝登基时年龄尚幼、懵懂无知，甚至像崇祯帝那样后来犯下了一系列错误，满朝文武那么多能人，也无人敢轻易更换皇帝。你可能会问，这究竟是为什么？要知道，中国在汉唐时期，更换皇帝却是常有之事。

答案同样是共同知识。皇帝的权威并非源于皇帝本人有多么能干，也不是大臣有多么忠诚，而是所有人都共同承认“皇位是唯一的合法聚焦点”。

汉唐时期，朝廷中存在好几个强势的聚焦点——外戚、门阀、强臣、军队甚至宦官都有各自的稳定势力。人们心里清楚：若宫中几股力量达成默契，更换一位皇帝并非不可想象。这不一定会被理解为“造反”，完全可以被包装成“清君侧”或“奉太后旨意”。

宋代以后则截然不同。门阀士族早在黄巢起义和五代战乱中便已衰亡殆尽，文官多是出自科举的平民子弟，政治上削弱武人的权势，意识形态上再通过理学进一步强化君臣名分……皇帝便从一个政治参与者，逐渐被抬高为整个秩序的唯一中心。

朝臣当然还会互相争斗，宦官当然还会弄权，外戚也可能具备影响力——但这些人选都是高度可替代的，他们争斗的是“谁更接近皇帝”“谁代表皇帝说话”，而不是“皇帝能不能被换掉”。

皇权是维系这些力量的最大共同知识。即便你再觉得皇帝昏庸，只要你不知道“别人也公开承认皇帝可以被替换”，你就不敢迈出那一步。皇帝宝座之所以稳固，并非因为人人都真心拥护，而是因为人人都知道人人都必须表现得拥护。

为什么糟糕的局面能持续很久？ #

理解了共同知识的运作，我们便能明白为何许多明明极其糟糕、几乎人人都心怀不满的局面，却依然能长期持续。

因为复杂大系统的失败，极难成为共同知识。

足球比赛有终场哨和比分牌，胜负一目了然。主教练该更换时就得更换，球队战术该调整时就得调整。然而，如果你治理的是一个复杂的庞大系统，那么几乎没有人能够宣布你“输”了。

以俄乌战争为例。普京将战事拖延至今，付出巨大伤亡却未取得实质领土，国家经济也日益恶化，可普京的地位仍然稳固。

他完全没有认输的必要。他尽可以宣称我们不但没输，反而国际地位更高了。经济即便这里不行、那里不行，但总有一个领域比以前更好——比如，与军工相关的产业就在高速增长。只要没有明确的比分牌，你甚至可以将一场战斗的失利包装成胜利。即使战斗确实没有打好，你也可以归结为敌人过于狡猾、有的国家搞阴谋诡计。

一家创业公司连续四年亏损，产品未成功跑出，用户也未增长……但只要老板不承认失败，事情便总有另一种解释：第一年称作“战略投入期”，第二年叫“市场教育期”，第三年叫“组织能力沉淀期”，第四年则称为“资本寒冬暂时压制了创新”。

只要没有一个公开的、共同承认的结算时刻，失败就可以被改名、被延期、被包装成下一轮融资的理由。

这就是“神器在手”的好处。只要你不下“罪己诏”，就没有人能宣布你输了。你依然掌握着共同知识，天命便仍然在你这里。

看清与制造：如何驾驭共同知识 #

那么，了解这些道理又能如何呢？其影响将超乎想象。

首先，我们可以获得更多自由。下次当你因心动而想追随、购买或服从某事物时，应该将“我是真心喜欢”与“大家都说好”这两个念头区分开来。

你会发现，许多所谓的热爱，不过是在向一个聚焦点鞠躬。

看破却不一定要说破，这并非意味着你从此应该与世界为敌。服从共同知识是理性的选择，协调行动本身也往往是明智之举。我们并非不从众，而是要清醒地从众。

总会有一个时刻，你会点对你来说最合心意的那道菜，而不再点大家都点的那道菜。

进一步，你可以主动制造共同知识。如果你想发动一群人、带领一个团队、推动一项变革，或完成一件需要众人合力之事，仅仅传播信息是不够的，你必须制造共同知识。

不要发送 100 封邮件，而要将这 100 个人召集到一间屋子，召开全员大会，让每个人的认同都能被在场所有人亲眼目睹。事前可以私下一对一讨价还价，但大会上必须所有人为你鼓掌。

谁能将混乱的讨论梳理成一句众人皆懂的话语，谁就在制造共同知识。谁能让分散的人知道彼此的存在，谁就在制造共同知识。谁能把私下的犹豫转化为公开的承诺，谁就在制造共同知识。

共同知识的建立与瓦解 #

共同知识一旦建立起来，便极难崩塌。慈禧被八国联军赶出北京，大清王朝也未立即覆灭；一个知名品牌即便连续曝出丑闻，消费者即便口头谩骂，其在货架上的位置也不会立刻消失；一位明星即便出演了几部烂片，只要红毯、热搜、代言和粉丝群体仍在持续运转，他就尚未真正“翻船”……

然而，总会有一个临界点到来：当丑闻不再只是丑闻，而变成“大家都知道大家已经不相信了”；当烂片不再只是烂片，而变成“大家都知道大家已经不买账了”；当老板的失误不再只是私下吐槽，而变成“大家都知道大家都看见他不行了”——此时，共同知识就会被击穿。

它不是被事实击穿的，而是被“事实变成共同知识”所击穿的。

注释

[1] David K. Lewis, Convention: A Philosophical Study (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1969).

[2] Robert J. Aumann, “Agreeing to Disagree,” The Annals of Statistics 4, no. 6 (1976): 1236–1239.

[3] Daniel J. Boorstin, The Image: A Guide to Pseudo-Events in America (New York: Atheneum, 1962).

[4] Michael Suk-Young Chwe, Rational Ritual: Culture, Coordination, and Common Knowledge (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2001). 中文版：《理性的仪式：文化、协调与共同知识》，中国人民大学出版社，2021 年 9 月出版。

[5] Michael Suk-Young Chwe, “Culture, Circles, and Commercials: Publicity, Common Knowledge, and Social Coordination,” Rationality and Society 10, no. 1 (1998): 47–75